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从瓷砖营销四个阶段看市场部之崛起

行业资讯   编辑:陶姐  时间:2019-03-06 15:38:32

    一周前,《老牛说|陶瓷老板:市场部不是“春药”,那应该是什么?》一文引发了行业关注。这期间陆续有论者参与讨论这一话题。而在3月1日由本网主办的“新春论坛”上,“市场部地位”问题也再次引起与会者的讨论。

    也是在上周的这篇文章发表不久,有朋友提醒我说,不能“得罪”市场部的人啊。而我解释说,实际上,我那篇文章只提出了问题,仅供行业内企业家、老板们参考。

    而事实上,就自己提出的这个问题,我也想认真地回答下。老实说要对层级化、差异化越来越明显的的企业负责人谈好“市场部地位”这个问题,很难。这里也就当抛砖引玉吧。

    我们就从行业发展的四个阶段来谈“市场部”的建立及地位的消长。

    第一个阶段:产能为王(1978-1998)

    这个时期是所谓的绝对的“繁荣期”,完全是卖方市场。上世纪90年代中期,到佛山的佛陶集团买瓷砖还要凭批条。一时间,倒卖批条也可以赚钱。

    由于需求极度旺盛,这一时期企业只要解决产能问题,砖能生产出来,根本就不愁卖。加上由于生产技术还没有那么先进,所以一些双低产品(低成本、低品质)也能卖得出去。

    有产能就可以直接变现,加上基本上是国有、集体体制企业,所以,这一阶段根本不需要什么产品包装和推广。在公司架构上也只有销售科或供销科、行销科,没有什么宣传科。销售科负责接单,跟踪发货而已,也不需要做什么“营销”,产品对市场而言只是供应,不用推销。在上一世纪90年代中期之前,以佛陶集团为主的国营企业基本以年度订货会为主。业务人员,主要职能在于客户之间的联络与帐务处理。

    所以,这个时期,大家根本不知道有什么市场部。

    第二个阶段:渠道为王(1998-2008)

    1997—1998年前后,南庄集体企业大改制。改制后的企业是民营性质,这些企业自主发展,带动更多私营陶瓷企业诞生,引发新一轮的建设高潮,即所谓的“南庄大上生产线”。这一时期,虽然市场需要还是很旺盛,但是总体上“供不应求”的局面已经不存在。

    瓷砖是必须24小时连续生产,渠道稍有不畅,就很容易造成库存积压。在产能的压力下,很多大企业(大厂)开始走多品牌(严格说是牌子)发展之路。因为,多一个牌子就意味着可以在一个城市多开辟一条销售通路。

    这个时候,企业的“营销”,实际上主要是对经销商的“营销”。企业的客户,就是经销商,而不是终结意义上的消费者。“营销行为”的目的就是招商。招商越多,渠道就越广。渠道广,卖产品就越多,有了销售规模,就会降低整个运营成本,即产生所谓的“规模效应”。

    所以,2008年前的10年,我们基本上可以定义为“渠道为王”。虽然这个相对漫长的时期也有一些企业在做所谓的品牌建设,但实际上,只是基本的品牌理念的梳理和形象包装,以及硬广和行业媒体广告的投放。基本上大家都围绕做“行业品牌”来开展形象推广。佛山等产区的路牌广告、行业媒体的就是打给经销商看的。只有卖场的广告似乎在对消费者说法。

    所以,这个时间段开始有了市场部,但市场部也就主要做推广“行业品牌”那点事儿。因为2008年之前,市场依然较旺,这样市场部下到终端做活动营销的也不太多,做得多的是物料等,还有操办经销商年会等,甚至终端培训也很少。

    第三个解段:终端为王(2008-2018)

    从2006、2007年开始,佛山陶瓷向外扩张,到湖南、江西、河南、广西等地建厂。在佛山陶瓷的带动下,全国主要建陶产区发展势头很迅猛。上一个十年大厂们比的是经销商的数量增加,密度的增加,而这个十年,瓷砖营销渠道开始扁平化,做深度分销,追求的是覆盖率和区域经销商的综合实力,而目的还是增强品牌在区域市场的统治力。

    2008年全球金融危机爆发,国内市场急冻,到2009年下半年增长才开始重新提振。此后,市场处于震荡上扬过程,一直到2014年下半年,增幅大幅度回落。2015年陶瓷行业陷入底谷,部分企业开始酝酿转型升级。到2016年现代风格瓷砖兴起,整个行业重新找到“现代化”这一发展方向。

    第三阶段这十年,最大的特征是瓷砖市场趋于饱和,行业竞争进入红海,尤其是2015年之后制造业进入产能过剩阶段,国家去“产能化”成为主旋律,而企业则拼命一边去库存,品牌做减法,一边进行转型升级,终端店面既要改造,同时还要能卖货。这比此前的运营难度增加了N倍。

    尤其是2016年之后,随着80、90后、新中产等新兴消费者群体的崛起,产品市场需求发生巨大的改变。新的年轻的消费群体更加重视设计感、质感、颜值,推崇“悦己”消费。所以,品牌的包装和形象、理念的传达均要懂得他们的同样年轻的市场部人员去操作。而由此,就导致市场部人员紧缺,而薪水也水涨船高。

    你看,这个十年,市场部才开始真正归位:为品牌定调,把产品应用到符合品牌调性的空间。用整体空间的逼格吸引经销商、消费者,而不是做沿街叫卖式的广告。

    第四个解段:消费者为本(2018开始)

    2018年,瓷砖终端渠道又突然变冷,尤其是专卖店人流量锐减,而另一方面,整装,包括房地产精装修市场跑火。在这种情况下,厂家从下半年开始全线压上,对接整装和房地产精装市场,与家装公司和房地产公司签定战略合作协议。终端经销商也自己与这两个新兴渠道对接。渠道裂变,让大家匆忙上阵应对。

    但即便在这种情况下,大多数企业对终端门店其实依然没有放弃,尤其是对品牌企业而言,终端门店是区域品牌的重要支撑,所以,门店的改造升级并不会停滞。而既然是这样,市场部的作用依然非常重要。只是对于一些抱定走品牌路线(综合大牌和个性小牌)的企业来说,市场部的作用开始分化。大牌子市场部主要功能上升为负责品牌的维护与传播,所以,有的也叫品牌战略部。而对一些小而美的创业品牌来说,市场部正在成为营销行为的主导。

    对陶瓷人来说,2018年渠道裂变当然是很重要,但更重要的还在于,对大企业而言,传统终端渠道拓展方式,比如说深度分销差不多到头了,增量驱动快没有了,而品类增加的空间也越来越小了,所以,最后发现,必须直面消费者这个原点。要真正沉下心来考虑消费者的变化,比如消费者的阶层化和圈层化。而针对这两点,又如何构建金字塔式的品牌结构,呼应购买力的阶层化。如何打造个性化子品牌,来呼应社会人群的购买趣味的圈层化。

    而对于广大小众品牌来说,他们出生就是冲着处于特定圈层的消费者来的。所以,他们天然就是和消费者直接接触的品牌。他们的终极目标看似做消费者品牌,但根据瓷砖材料的属性,往往成于渠道品牌(比如设计师渠道)。

    好了,现在我们来总结下。

    首先,瓷砖营销思维这四年来了也经历了一个从宏观到微观的深化过程。一开始是解决产能就可,接着是要找经销商建自己专有的渠道,然后是要找更多的经销商,从几百个,到几千个。加上分销,未来可能网点上万个。这意味着我们企业总部管理触角越推越远,管理触点越来越多。而面对如此庞大的终端和需求越来越多样、复杂的消费群体,光靠企业老板传统的思维根本就不可能指导运营,身边必须有一个很好的战略参谋。在大企业,参谋们经常就出自品牌(企业)战略部。而中小企业,参谋这活,通常也可以依靠市场部来完成的。

    其次,行业的第三个解段,也即“渠道为王”的1998-2008这十年,品牌的营销中心是拓展渠道的核心力量。多开个客意味着多赚一份钱,多促经销商发货,业绩才能快速提升。所以从这一个时期开始,陶瓷企业建立了以“营销中心”为核心枢纽的运作模式,而市场部则成为“营销中心”下面的一个部门。市场部是附庸在营销中心下面的,这尤其是些非品牌属性企业(包括一些大厂)的通常做法。

    而从2018年开始,行业发展到以消费者为原点的阶段,按我的理解,对立志做品牌的企业来说,市场部就应该在管理架构上独立在营销部门之外。这两年我就注意到东鹏是成立了“品牌管理中心”。今年欧文莱好像也成立了“品牌管理中心”。这个“中心”尽管还不至于主导“营销中心”,但在地位上二者应该是平等的,他们同是老总们、老板们的左膀右臂。

    不过,写到这里,我所表达的反对“矮化市场部”的做法,主要还是针对品牌企业。但如果我们换个角度看,按照目前整装、精装渠道的发展,瓷砖材料化的趋势也是显而易见的。所以,这就不排除未来诞生更多的工程渠道的隐形品牌。而这些品牌(或者说牌子),其市场部还需要存在吗,或者其职能又将如何演化呢?


    文章来源:华夏陶瓷网